Nachfolge in der Geschäftsführung in Spanien: Was sollte vor Beginn der Suche geklärt werden?

Der naheliegendste Ausgangspunkt ist häufig das Profil der Person, die die Position verlässt. Es kann eine hilfreiche Referenz sein – auch wenn sich die Organisation in den vergangenen Jahren deutlich weiterentwickelt hat.

Die spanische Tochtergesellschaft kann heute größer sein, andere Kundengruppen bedienen oder wesentlich stärker in internationale Prozesse eingebunden sein. Das Headquarters kann mehr Reporting, engere Abstimmung mit anderen Einheiten oder einen anderen Schwerpunkt bei Wachstum, Digitalisierung oder Teamentwicklung erwarten.

Manche Verantwortlichkeiten haben sich zudem sehr stark mit der Person entwickelt, die die Funktion bisher ausgeübt hat, und entsprechen nicht unbedingt einer formal definierten Rolle.

Vor Beginn der Suche sollte deshalb klar sein, wie sich das Geschäft in den kommenden Jahren entwickeln soll und welche Rolle der neue Managing Director in dieser nächsten Phase tatsächlich übernehmen wird.

In einer internationalen Tochtergesellschaft wird die Position häufig aus zwei Perspektiven betrachtet.

Für das Headquarters können Reporting-Disziplin, Gruppenprozesse, finanzielle Steuerung und internationale Abstimmung besonders wichtig sein. Für die lokale Organisation können dagegen Kundenbeziehungen, Branchenkenntnis, Führung des Teams und die Fähigkeit, sich sicher im spanischen Markt zu bewegen, stärker ins Gewicht fallen.

Ein belastbares Anforderungsprofil muss beide Perspektiven abbilden.

Erfolgt diese Abstimmung zu spät, werden Kandidaten schnell anhand von Kriterien bewertet, die zu Beginn des Prozesses noch gar nicht gemeinsam definiert waren.

Das wirkt sich auch auf die Beurteilung aus: Ein Kandidat kann aus Sicht des Headquarters sehr überzeugend sein und dennoch genauer darauf geprüft werden müssen, wie stark seine lokale Führungs- und Marktkompetenz ausgeprägt ist. Umgekehrt muss ein in Spanien sehr starker Kandidat zeigen, dass er sich auch in einer internationalen Unternehmensstruktur sicher bewegt.

Suchmandate für Managing Directors beginnen häufig mit einem sehr präzisen Bild des idealen Kandidaten: gleiche Branche, vergleichbare Unternehmensgröße, General-Management-Erfahrung, Kenntnis des gleichen Produkttyps und möglichst Erfahrung in einer ähnlichen internationalen Unternehmensgruppe.

In Spanien kann es nur sehr wenige Personen geben, die all diese Anforderungen gleichzeitig erfüllen, für einen Wechsel offen sind und auch hinsichtlich der Vergütung zur Position passen.

Deshalb sollte früh entschieden werden, welche Erfahrungen tatsächlich unverzichtbar sind und an welchen Stellen angrenzende Profile sinnvoll sein können.

Ein Commercial Director, Business Unit Director oder Country Head kann beispielsweise bereits die notwendige Führungserfahrung aufgebaut haben, ohne zuvor den Titel Managing Director getragen zu haben.

In anderen Mandaten können dagegen P&L-Verantwortung oder sehr spezifische Branchenkenntnisse tatsächlich unverzichtbar sein.

Diese Entscheidungen sollten möglichst getroffen werden, bevor der Kandidatenmarkt unnötig stark eingeschränkt wird.

Viele Nachfolgen müssen vertraulich behandelt werden – insbesondere dann, wenn der aktuelle Managing Director noch im Amt ist oder das Unternehmen einen Wechsel zunächst intern prüft.

In solchen Situationen sind öffentliche Ausschreibungen nur eingeschränkt geeignet. Der Zugang zum Kandidatenmarkt muss deutlich selektiver erfolgen.

Kandidaten benötigen ausreichend Informationen, um die Gelegenheit einschätzen zu können. Einzelheiten zum Unternehmen oder zu den Hintergründen der Nachfolge müssen jedoch unter Umständen schrittweise offengelegt werden.

Auch intern ist Vertraulichkeit entscheidend. Eine zu frühe Information kann bei Mitarbeitern, Kunden oder anderen Stakeholdern Unsicherheit auslösen, bevor das Unternehmen bereit ist, den Wechsel zu kommunizieren.

Deshalb eignet sich Direktansprache besonders gut für solche Mandate.

Einige Unternehmen beginnen mit der Suche erst dann, wenn der Austrittstermin bereits feststeht. Das kann unnötigen Zeitdruck erzeugen.

Geeignete Kandidaten haben häufig längere Kündigungsfristen, und auch der Auswahlprozess selbst kann mehrere Gespräche mit Headquarters und lokaler Organisation erfordern.

Hinzu kommen mögliche Fragen zu Vergütung, Reporting Line, Governance oder Vertragsbedingungen.

Wenn außerdem eine Übergabe zwischen bisherigem und neuem Managing Director vorgesehen ist, schafft ein frühzeitiger Start deutlich mehr Flexibilität.

Country Manager Succession — Spain
Akens\Nordburg begleitete für ein deutsches Industrieunternehmen die geplante Nachfolge des Country Managers in Spanien.

Dabei ging es darum, die Entwicklung des lokalen Geschäfts, die Erwartungen des Headquarters und die für die nächste Phase erforderliche Führungsverantwortung zusammenzubringen.

Confidential Managing Director Replacement — Spain
In einem weiteren Projekt unterstützte Akens\Nordburg ein deutsches Unternehmen bei der vertraulichen Nachbesetzung des Managing Directors der spanischen Tochtergesellschaft.

Diskretion während des Prozesses und die Fähigkeit des neuen Geschäftsführers, zwischen lokaler Organisation und Headquarters sicher zu agieren, waren zentrale Bestandteile des Mandats.

Beide Projekte hatten unterschiedliche Ausgangssituationen. In beiden Fällen erforderte die Suche jedoch mehr als den Vergleich mit dem Lebenslauf des bisherigen Stelleninhabers.

Mit der Auswahl des Kandidaten ist der Prozess noch nicht abgeschlossen.

Ein ausscheidender Managing Director kann Wissen bündeln, das nur schwer vollständig zu dokumentieren ist: Kundenhistorie, interne Beziehungen, Erwartungen des Headquarters, laufende Entscheidungen oder informelle Abläufe, die sich erst über Jahre entwickelt haben.

Wenn es die Situation erlaubt, kann eine Übergangsphase helfen, einen Teil dieses Wissens zu übertragen.

In anderen Fällen ist ein klarerer und schnellerer Wechsel sinnvoller. Eine allgemeingültige Lösung gibt es nicht – die Übergabe sollte jedoch nicht erst in den letzten Wochen des Prozesses bedacht werden.

Eine Nachfolge bietet damit auch die Gelegenheit, die Position an dem auszurichten, was das Unternehmen in seiner nächsten Entwicklungsphase benötigt – und nicht nur an dem, was bisher funktioniert hat.