Geschäftsführungsnachfolge in Spanien: Was vor Beginn der Suche geklärt sein sollte

Nach zehn oder fünfzehn Jahren sieht eine spanische Tochtergesellschaft selten noch so aus wie zu Beginn der Amtszeit ihres Geschäftsführers. Das Geschäft kann gewachsen sein, neue Kunden oder Vertriebskanäle gewonnen haben oder enger in internationale Strukturen eingebunden sein. Auch die Zusammenarbeit mit der Zentrale verändert sich: Das Reporting wird detaillierter, Entscheidungen werden stärker abgestimmt, Verantwortlichkeiten zwischen lokalem Management und Zentrale verschieben sich. Das meiste entsteht schrittweise und wird nie ausdrücklich neu definiert.

Die Ausgangslage sehen wir immer wieder: Auf dem Papier sucht das Unternehmen einen Nachfolger für eine bestehende Position. Tatsächlich muss es zuerst klären, welche Position heute überhaupt zu besetzen ist.

In einem unserer Mandate ging es um die geplante Nachfolge des langjährigen Country Managers bei einem deutschen Industrieunternehmen. Der erste Impuls lag nahe: jemanden zu finden, der möglichst viel von dem mitbringt, was der bisherige Country Manager über Jahre geleistet hatte.

In der Abstimmung wurde jedoch deutlich, dass sich das Geschäft weiterentwickelt hatte und künftig andere Schwerpunkte gesetzt werden sollten. Das Profil des Nachfolgers veränderte sich damit, und der Markt ließ sich breiter betrachten, ohne bei den Anforderungen nachzugeben, die für die nächste Phase wirklich zählten.

Zentrale und spanische Organisation sehen die Position dabei aus verschiedenen Richtungen.

In der Zentrale zählen Ergebnisverantwortung, Reporting, Compliance und die verlässliche Einbindung der spanischen Gesellschaft in die Gesamtorganisation. Vor Ort zählen Marktkenntnis, Kundenbeziehungen, die Führung des Teams und die Fähigkeit, Entscheidungen unter den tatsächlichen Bedingungen des spanischen Marktes umzusetzen.

Unterschiedliche Erwartungen sind normal. Zum Problem werden sie, wenn sie erst auffallen, nachdem die ersten Kandidaten vorgestellt wurden.

Für uns gehört deshalb an den Anfang einer Nachfolge die Frage, wer das künftige Profil festlegt und am Ende entscheidet: der direkte Vorgesetzte in der Zentrale, die Geschäftsleitung der Zentrale, HR oder, besonders in familiengeführten Unternehmen, der Gesellschafterkreis.

Das klingt selbstverständlich, ist aber nicht immer geklärt. Drei oder vier Anforderungen sollten intern unumstritten sein; über jede weitere darf gesprochen werden, ebenso über Erwartungen, die noch aus einer früheren Entwicklungsphase der Gesellschaft stammen.

Ein Wunschprofil ist schnell geschrieben: gleiche Branche, ähnliche Unternehmensgröße, vergleichbare Produkte, P&L-Verantwortung, internationale Erfahrung, Führung eines lokalen Teams und möglichst Deutschkenntnisse.

Jeder dieser Punkte ist für sich plausibel. In Spanien verengt sich der Kandidatenmarkt mit jedem weiteren. Kommen industrielle Erfahrung, ein bestimmter Standort, fließendes Deutsch und bereits vorhandene Geschäftsführer-Erfahrung zusammen, bleiben nur noch wenige realistische Kandidaten übrig.

Spanien ist dabei kein einheitlicher Markt. Für eine Position in Madrid oder Barcelona stehen andere Kandidaten zur Verfügung als für eine Geschäftsführung an einem Industriestandort außerhalb der großen Ballungsräume.

Je spezialisierter die Branche und je höher die Anforderungen an internationale Erfahrung und Sprachkenntnisse, desto stärker fällt der Standort ins Gewicht. Manchmal lässt sich das über Flexibilität beim Wohnort lösen, manchmal gehört die tägliche Präsenz vor Ort zur Rolle. Wie groß die Flexibilität tatsächlich ist, zeigt erst der Markt. Ein theoretisch ideales Profil nützt wenig, wenn sich die passenden Kandidaten für diesen Standort praktisch nicht gewinnen lassen.

Bevor gesucht wird, lohnt der Blick auf drei Annahmen.

Muss der Kandidat schon Geschäftsführer gewesen sein? Ein Commercial Director, Business Unit Director oder Country Manager kann einen großen Teil der Führungsverantwortung bereits getragen haben und für die nächsten Jahre die bessere Wahl sein als ein Klon des Vorgängers.

Gehört Deutsch zur täglichen Arbeit, oder genügt sichere Kommunikation mit der Zentrale auf Englisch?

Dazu zählt auch die Produktwelt: Vergleichbare Kunden, Vertriebswege und industrielle Entscheidungsprozesse können mehr wert sein als identische Produkte.

Auch die Vergütung braucht früh eine ehrliche Prüfung. Ein Budget, das aus Sicht der Zentrale für die Funktion plausibel ist, muss nicht zu dem passen, was der Kandidatenmarkt in Spanien erwartet. Das im Voraus zu wissen ist besser, als es aus den ersten Absagen geeigneter Kandidaten zu erfahren.

Diese Prüfung trennt, was für die nächste Phase unverzichtbar ist, von dem, was den Kandidatenmarkt nur kleiner macht.

Viele Nachfolgen beginnen, solange der bisherige Geschäftsführer noch im Amt ist. Dann muss der Kreis der Informierten klein bleiben.

In der deutsch-spanischen Unternehmenswelt wiegt das schwerer, weil sich Führungskräfte mit passendem Branchenhintergrund, internationaler Erfahrung und gegebenenfalls Deutschkenntnissen in einem überschaubaren Umfeld bewegen. Viele kennen sich direkt oder über ein, zwei Ecken. Eine unvorsichtige Ansprache zieht deshalb schneller Kreise als erwartet.

Das bestimmt, wie Kandidaten angesprochen werden, wann der Name des Unternehmens fällt und welche Informationen in welcher Phase weitergegeben werden.

In einem anderen Mandat sollte die Geschäftsführung einer spanischen Tochtergesellschaft vertraulich neu besetzt werden, während die bestehende Struktur zunächst weiterlief.

Geeignete Führungskräfte zu identifizieren war der kleinere Teil der Aufgabe. Schwieriger war es, den Markt diskret anzusprechen, Informationen schrittweise offenzulegen und Kandidaten zu finden, die gegenüber der Zentrale ebenso glaubwürdig auftreten konnten wie innerhalb der spanischen Organisation.

Zu viel Zurückhaltung schadet allerdings ebenfalls. Ein guter Kandidat lässt sich auf kein ernsthaftes Gespräch ein, wenn er nicht einschätzen kann, worum es geht.

Diskretion heißt, die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt weiterzugeben.

Wer früh beginnt, muss nicht sofort suchen.

Zunächst genügt es, den Markt zu sondieren: welche Profile es gibt, wie groß der relevante Kandidatenmarkt ist, welche Vergütung erwartet wird, welche Anforderungen die Auswahl besonders einengen und mit welcher Suchdauer zu rechnen ist.

Mit diesen Antworten lässt sich intern fundierter entscheiden, solange noch mehrere Optionen offen sind.

Steht der Austritt bereits fest und muss der Nachfolger innerhalb weniger Monate gefunden werden, ist dieser Spielraum verbraucht.

Geeignete Führungskräfte haben häufig mehrmonatige Kündigungsfristen, und ein Auswahlprozess auf Geschäftsführungsebene umfasst mehrere Gespräche mit der Zentrale, der lokalen Organisation und gegebenenfalls den Gesellschaftern.

Country Manager Succession — Spain
Akens\Nordburg begleitete die geplante Nachfolge des langjährigen Country Managers eines internationalen Industrieunternehmens in Spanien.

Ausgangspunkt war nicht, das bisherige Profil möglichst genau zu reproduzieren, sondern zu verstehen, wie sich das Geschäft weiterentwickelt hatte und welche Fähigkeiten für die nächste Phase tatsächlich relevant sein würden.

Dadurch ließ sich das Profil neu schärfen und der Kandidatenmarkt erweitern, ohne bei den Anforderungen nachzugeben, die für die künftige Entwicklung entscheidend waren.

Confidential Managing Director Replacement — Spain
In einem weiteren Mandat unterstützte Akens\Nordburg die vertrauliche Neubesetzung der Geschäftsführung einer spanischen Tochtergesellschaft.

Der Suchprozess lief, während die bestehende Organisation zunächst unverändert weiterarbeitete. Entscheidend waren deshalb die diskrete Ansprache des Marktes, die schrittweise Weitergabe von Informationen und die Fähigkeit des künftigen Verantwortlichen, sowohl gegenüber der Zentrale als auch innerhalb der spanischen Organisation glaubwürdig aufzutreten.

Nach der Entscheidung für einen Nachfolger bleibt die Übergabe.

Ein erheblicher Teil des Unternehmenswissens liegt bei einem langjährigen Geschäftsführer außerhalb von Prozessen und Dokumentationen: die Vorgeschichte wichtiger Kundenbeziehungen, interne Entscheidungswege, sensible Themen mit der Zentrale, Absprachen, die über Jahre nie formalisiert wurden.

Eine Übergabeliste fängt davon nur wenig auf.

Eine strukturierte Überschneidung kann helfen, einen Teil zu sichern, wenn die Situation sie zulässt.

Manchmal ist ein klarer Schnitt die bessere Lösung, weil er Mitarbeitern, Kunden und dem neuen Verantwortlichen schneller Orientierung gibt.

Für welche Variante man sich entscheidet, sollte lange vor dem letzten Arbeitstag des Vorgängers feststehen.